ERP项目主导人的责任
2021-12-18 20:21:20 274
ERP 项目主导人应该坚持的原则
在企业信息化建设过程，基本上都存着项目主导人，项目主导人扮演着重要的角色。
在一些企业中，有专职的项目经理，但更多的企业项目主导人则是由其他部的主管兼职，有
财务部经理做项目主导人、有 PMC 部门主管做项目主导人、有的是 IT 部门的主管做项目
主导的、有的则是总经理助理做项目主导人的。不管哪一个部门主管做项目主导人，都有应
该坚持一些原则，应该具备一些条件，这样才能使得整个项目的风险才能得到控制，减少项
目的风险。项目主导人应该坚持什么样的原则？
项目主导人在 ERP 选型时，应该坚持公平的原则。项目主导人在 ERP 选型时，应该
给予参与选型软件供商平等的机会、平等的条件，让他们有展现自己的产品的功能、优点、
实施策略的机会。只有这样，项目主导人、包括项目小组成员、企业高层才能清楚了解、洞
察每个软件的供应商产品的优劣、实施策略的好坏，才能选出适合本企业的软件产品，具有
实施实力的软件供应商。只有这样，项目主导人才能获得企业内部项目小组成员的支持。
项目主导人选型时，应该坚持有的放矢原则。在 ERP 选型时，项目主导人应该明确企
业的需求，需要解决的重点需求、次要需求，这样才能在软件供应商展现产品功能时，把握
重点，否则，出现抓了芝麻，而掉西瓜的事情。而且选型的初期，项目主导人应该与企业高
层做充分的沟通，明确企业的预算、高层的意图，只有这样，项目主导人清楚的明确那些软
件供应可能会是企业的合作人，做一个初步的筛选，避免出现海选现象，造成选型被疲劳症，
既浪费时间，又得不到好的效果。
项目主导人选型时，应该坚持不达目的不罢休的原则。项目主导人应该让软件供应商
展现产品功能时，将企业需求做必要充分的演示，如果企业重点需求得不到充分的演示，决
不罢休。一些软件供应商的销售顾问是白发斑斑的长者，非常精通 ERP 的理论，给企业造
成一种非常专业的错觉，企业会容易上当，被忽悠。这些销售前顾问往往不是来自第一线的
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实施顾问，他们责任就是促进企业签单，但是，他们承诺的软件功能能不能实现，跟他们一
点关系都没有。
我有一个朋友在企业中做 ERP 项目主导人，企业的决策者也参与的 ERP 选型，当时
企业高层看中一家软件供应商，感觉不错，与那家软件供应商签了合同，但是他觉得企业一
些重要的需求没有在软件演示中得到充分的说明，他将企业高层人员签定的合同扣压在自己
的手上，只到软件供应商对他疑问做充分的解答与解决，才将合同给了软件供应商。他告诉
我，他的前几任，都是因为 ERP 问题，每一任做不到一年，就被企业辞退了。因此，这一
次选型时，他必须非常慎重，他明白自己的责任，如果选型出现问题，导致 ERP 实施失败，
企业高层不会承担责任，而他必须承担责任。最后，他成为这家企业最被老板器重的经理人
之一，那一年的年终奖也比其他人多了好几倍，也成为这家企业中任职最久的 CIO。
我还有一个朋友，也是在企业中做 ERP 项目主导人，在产品演示时，一家软件供应商
销售顾问给他承诺了很多功能，企业老板也参加了产品演示，包括老板在内都觉得不错，况
且对方是国内的软件数一数二的厂商，结果他们企业与那家软件供应商签约合作。最后在实
施的过程中，原来承诺的软件主要功能都实现不了，虽然对方全额退款，但是浪费企业的一
年多的时间，浪费了企业大量的物力与人力，最后，他只能承担这种结果，被企业解聘。
作为一个项目主导人，应该明确自己的所承担的责任，避免出现人云亦云，尤其在企
业高层领导在面前，敢于据理以争。即使，企业高层决策选型结果，你也要明白企业高层不
会为你承担不良结果的责任。
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