折叠车一个环保经济的产业

随着人们生活节奏的加快，越来越多的人选择购买汽车作为代步工具。但近些年来，由于汽车业发展迅猛，人们大量购置轿车造成了城市交通的严重拥堵，这种情况在各大中城市尤其明显。人们购买车辆的初衷是提高效率，结果却适得其反。而且目前全球面临着能源紧缺，由此而带来的油价飞涨也造成了一些国家经济发展的迟缓。另外汽车工业带来的环境污染也时刻危胁着人类的健康。

而折叠车的出现意味着人们在交通工具上有了更环保、更经济且更有益于身心将康的选择。大行车业正是从事着这样一个具有环保经济的产业。

坎坷的ERP之路

为了提高生产效率、加强库存管理、成本控制以及生产管控，提升企业的竞争力，2000年大行车业公司高层决定实施ERP软件。之前公司曾选用一家小规模企业的ERP软件，但四年时间，先后更换两届电脑部主管，结果却以失败告终。2003年10月具有7年计算机信息管理经验与5年ERP实施与推行经验的李科进入大行公司与公司财务副总一起推动大行车业的ERP之路。李科在进入公司时并没有急于去更换现有的ERP软件，而是认真的对大行车业的ERP实施效果及运作进行全方位调查，经过调查发现存在以下问题：

1． 物料的库存准确率不到40%，外协物料的准确率不到15%，库存积压每月以30%上升。在2003年10月时库存只有340万，但到2003年12月库存已达700多万，几乎是翻了一倍，到2004年5月库存达1500多万；

2． 采购达标率不到50%，外协达标率与信息准确率不到30%；

3． 生产计划达标率不到30%，制定计划时凭经验；

4． 员工对ERP失去信心，怨声载道；开会时各个部门互相埋怨；

到底是什么造成以上问题，经过分析李科得出以下结论：

1. 公司当初没有仔细研究自身的需求，只是通过别人介绍就购买了软件；

2. 软件公司与大行缺乏有经验的实施ERP队伍；

3. 现有软件灵活，但不稳定，软件方面的缺陷长期得不到解决；

4. ERP没有实施小组。建立有ERP委员会，但是ERP委员会主席，没有权力，造成会议决策很难执行；

5. 业务流程没有结合ERP系统实施重组，业务流程朝令夕改，没有一个具体的实施标准；

6. 业务流程没有一个明确的规范与制约；

7. 物料的结算的入出库的截止日期不同。

面对这种现状，李科心急如焚，他认为首先要对公司的实际情况做出研究，了解公司的实际需求，并绘出公司的基本业务流程图。带这些资料，他亲自出差到软件公司，想针对大行车业现存的问题找到解决方案，最后得出的结论是该软件公司已经没有实力对自己ERP的缺陷做实质性的修改。李科回到公司的第一件事就是建议公司放弃已实施了四年的ERP软件，转而寻找一家更具实施经验和实力的ERP提供商。

选择神州数码易飞erp

前面已说到，原来实施ERP失败的一个最主要原因就是由于大行车业在没有仔细研究自身需求的情况下，仅凭别人介绍就购买了并不适合的ERP软件。在李科的主持下，ERP选型小组先是明晰了公司的需求，然后根据公司的基本业务流程图，开始了慎重的选择之路。为了确保此次选择上的公正和公平，大行车业的ERP选型小组与每个来竞标的ERP企业都进行了细致深入的交流，前后经过了三轮评估，最终神州数码erp以三次分数遥遥领先的成绩成为了大行车业的ERP提供商。选型小组认为，神州数码的ERP软件符合大行需求，拥有强大的实施队伍以及在服务制造业行业企业多年的服务经验，同时在自行车行业也有过成功先例。因此，大行车业于2004年1月份正式与神州数码签约。

项目实施顶着困难和压力前行

为了推进整个项目实施的顺利进行，大行车业成立了项目实施小组，由公司总经理韩总担任项目总裁和ERP委员会主席，由DCMS顾问和李科担任项目组组长负责整个项目的具体推行。每个部门成立一个小组,部门最高主管任小组长，并推荐一位计算机水平较好，富有责任心与上进心的的人员作为本部门的小组副组长。虽然组织架构搭建好了，但在具体的实施过程中还是出现了一些问题，而项目实施小组并没有退缩，而是顶着困难和压力前行。

1、老员工都已经使用习惯了老软件的界面，因此对新的系统感觉用得不顺手存在抵触情绪。大行公司与DCMS确定了项目实施进度表后，在2004年3月11日,召开项目启动大会，进行了项目的总动员。首先确定了培训计划，对操作员采取考核上岗优胜劣汰的方式，另外再加以强制性，宣布实施项目进度表与项目小组组织架构图，项目小组实行责任制，哪个部门出了问题就由哪个部门主管来承担责任，不管其资格有多老、职位多高或后台多硬，这样由于从部门的主管往下施压，下面的员工必须无条件的服从和接受；

2、确定了编码原则，物料编码是计算机系统对物料的唯一标识，它们是计算机管理物料的检索的依据。为ERP系统运行所需的所有物料进行编码是ERP编码最基础的工作，物料编码必须具有唯一性，避免出现一物多号，或多物一号的情况出现。物料在编码主要要区分出其大类、中类、小类、要具有护展性，而不必要刻意追求物料编码每一位都代表有具体的含义，否则会使物料编码变得很长,缺少扩展性,很难适应企业长期发展。之前大行车业的编码就由于不规范造成了一些生产及库存中混乱的情况出现。除此之外，大行的ERP项目组及时出台了相关ERP流程标准来规范业务流程，保证了整个实施进展；

3、面对着众多员工的抵触，除了强制外还需要引导，因此李科决定对公司人员重新进行ERP培训，关于ERP培训，李科提出首先要进行会议讨论确定出结合大行车业自身的ERP培训方案包括确定培训步骤、培训人员、培训方式，接下来按照培训方案对人员作业流程、软件的使用方法等进行全方位培训，经过培训老员工发现新的ERP软件比原来的更加实用，使用起来也更加便利；

成果显著 企业信息化走向正轨

从2004年7月3日系统正式上线运行。截至2004年10月，短短三个月大行车业信息化工作取得了显著的成效，主要体现在以下几个方面：

1、完善了ERP系统操作流程。

ERP系统与公司的实际运作相结合，对大行车业的有关业务流程进行了优化与重组，实现了对生产和物流的整改。

2、委外管理得到很大的改善。

委外托工、零星托工、委外进货、委外退货都归入了ERP系统，各个环节得到强有力的控制。

3、库存准确率。

物管的库存准确率由原来不到70%，上升到目前的98%；委外物料准确率由原来的15%上升现在的97.37%，提高了近六倍。库存积压得到有效的控制。

还有包括物料需求计划准确率达98%；采购达成率上升到90%。生产变得顺畅,生产计划达成率达90%，有效控制了在制品。出货周期由原来的45天减少为不到30天。库存周转率也提升了30%。

通过定一前一后两次ERP截然相反的结果，李科说出了他本人对ERP实施心得体会，他说：“神码的ERP顾问太关键了，他们不仅是ERP的软件专家还是管理专家，另外，没有规则的游戏,注定玩不了，没有规范与约束的ERP必定要失败，用ERP来解决企业在发展过程中所实际存在问题，才是最重要的”。